IT不是成本中心，而应该是利润中心——这险些成为转型企业的共识。实现这一跨越，从项目制转向产物制，则是必经之路。在产物制开始落地时，第一个问题往往是：到底什么是一个“产物”？一个系统是一个产物吗？一个团队/项目对应于一个产物吗？一个大的特性能不能算一个产物？“产物”的正确界限又在那里？IT不是成本中心，而应该是利润中心——这险些成为转型企业的共识。

实现这一跨越，从项目制转向产物制，则是必经之路。一直以来，业务与IT的关系是建设在职能支解的基础上，无论直接或间接，IT作为收单的乙方来承接业务甲方过来的投资项目。

可是，项目制的思维，以治理确定性驱动，强调计划、预算、分工、人员使用效率，带来了许多问题：从想法发生到上线发生效果的周期大大加长；目的割裂，各职能做局部优化，组织整体业务结果大打折扣；（参见《精益企业原则之：以产物为中心，而非交付项目》）；IT团队只是疲于完成任务，并没有获得有效激励，无法酿成高绩效团队；每次都是打完就撤，交付完事，缺少焦点能力沉淀。(图1 项目制中的资源实时间分配：仅有40%投资在真正的价值交付上)随着组织的规模化越来越大，这些挑战将越来越严重，成为组织应对不确定性、连续创新的严重掣肘。大多数IT组织都意识到了这个问题，在敏捷转型的同时，也开始了由项目制到产物制的转型。

项目制与产物制，本质差别是什么？(图2 项目制与产物制的本质区别)产物制的思维和项目制思维最本质的区别是，项目制是以确定性（IT要解决的问题是确定的）为基础的，因而注重计划、预算、执行效率（人力使用率）；产物制的基本观则是，IT所要解决的问题都是高度变化的，因此应该不停挖掘客（用）户的真正需要，连续迭代更新解决方案，一切以提供应客（用）户的价值为目的。疫情当前，互联网公司积累的响应力势能引人瞩目，美团"无接触配送"从确定需求，到上线只要了24小时，一周内笼罩到全国重点都会；从采购、到直接配送45000套防护服至医院也就是3天左右的时间。这是恒久磨炼出来应对突发情况的“高响应力肌肉”——投资能够连续创新的基础平台和能力、以响应力和业务成效为导向、跨职能的团队（从供应链到硬件到软件全通路协调）、勉励团队自主决议（让一线听见炮火声音的员工直接做决议）、快速上线迭代优化方案。

对比于当前许多企业中的IT还在运行的方式——业务和IT完全就像是甲乙双方两家公司、计划时主要看是否切合预算要求、是否能告竣当前KPI、以“人均交付功效点”和“人员使用率”为绩效、开发测试完全各顾各、向导必须通过层层审批需求文档来获得宁静感——差距之大，上下立见。产物制转型第一关：到底怎么才算是一个“产物”？大多数敏捷转型的IT组织，理念上很是接受“产物制”。等到落地时，第一个问题往往是：我们这里有项目、平台、组件、功效特性、团队......那到底怎样算是一个“产物”？一个项目对应于一个产物吗？一个团队是一个产物吗？一个大的特性能算一个产物吗？“产物”的正确界限又在那里？数字产物的界说在当前数字经济上下文内里，我们所说的产物肯定有别于传统的有形产物（好比杯子、肥皂），我们先称其为“数字产物”以与传统意义上的产物相区别。

那么，怎样才算是一个“数字产物”呢？首先，我们认为，数字产物具有两个本质特性：软件做为关键要素之一，是数字产物的焦点组成部门。具有奇特的价值主张，是组织为某类客(用）户提供奇特价值的载体。(图3 数字产物的两个本质特征)数字产物的差别样态如果具备了前两个本质特征，在业务定位、服务工具、体现形态、业务模式、渠道、规模、生命周期，则可能具有差别的样态。以一个大型金融企业为例：在组织整体业务中的定位：可以是用来直接缔造营收（如线上贷款平台），也可以是仅用来降本增效（也可以是内部视频集会应用），也可以是作为加速器平台提升组织响应力（如内部的DevOps平台）。

服务工具：可以是外部的客（用）户，如电商平台，也可以是内部客（用）户，好比内部员工使用的移动办公应用（类似钉钉）。体现形态：可以是一个系统应用，好比CRM，也可以为一组可为多用户重复使用的API服务（如用户身份认证与授权服务）、一个触点应用（如移动APP）、一个对接多方的平台（如对接资金需求方和投资方的投融资平台），还可以是一个IoT设备（如展厅的机械人客服）。业务模式：可以是直接缔造营收（如线上贷款平台），或者以订阅或使用许可等模式收费（如以SaaS方式提供的金融云平台），也可以是以内部结算/投资的方式获得营收，好比（DevOps平台、AI平台）。关联渠道：一个数字产物有可能是基于一个渠道，也可能是跨越多个渠道，好比承载着同一价值主张的应用，有一个Web端，一个Android应用端、一个iOS应用端，我们还认为它是一个数字产物。

规模形态：数字产物的规模和形态，可能是随着时间，有可能延展扩大、也可能缩小。好比一个业务中台产物，一开始只支持存款业务、厥后支持信用卡业务，再厥后部门支持对公业务；到最后发现务和对公业务的价值主张还是有很大差异，就又拆分成两个产物。生命周期：所处的成熟周期可能差别，一个可能是从0到1还在开发（孵化期），一个是刚刚上线了一个版本价值有待验证（引入期），一个已经上线良久连续演进了若干版本（发展期或成熟期），一个则要逐渐被新的数字产物取代（衰退期或转型期）。

(图4 数字产物的差别体现样态)（图5 数字产物、渠道、触点的区别）如何确定数字产物的界限？由项目制转为产物制，不是一个“革命”的历程，一夜之间城头幻化大王旗，由若干个XX项目，酿成了若干个XX产物（如果真地这样，那多数是假的产物制），而且也不存在绝对的产物态——组织中总有一些本质上就是应该用项目来解决。这种情况下，要落地产物制，需要有个逐步演进的历程：先识别组织中切合数字产物界说、且对组织战略有着焦点影响的产物（好比Top 10 或前20%），先对这些产物笼罩的规模举行明确界说，并围绕其构建跨职能的产物团队，以产物制的原则举行运作。

以半年或一年为周期，再举行下一轮Top 10的或20%的来以产物制运作。（图6 从项目制到产物制不能一刀切（刚开始->一年后->两年后））所以，”如何确定数字产物的界限“，本质上不是”如何切（划分产物团队）“的问题，而是识别出战略性产物，为这些产物配齐从需求到价值角度端到端的能力，组成真正的跨职能产物团队。同样，以如上的金融企业为例，首批可能识别出了10个左右的战略产物，好比：（图7 Top 10 战略产物识别示例）这10个左右的产物笼罩了所有的业务定位类型：R - 业务营收型E - 体验关系型A - 使能业务型C - 降本增效型T - 加速上市型从产物形态上笼罩了系统应用、触点应用、平台、API服务等；从产物生命周期来看笼罩了从孵化到成熟期的四个阶段（处于衰退期往往趋近于停止投资，所以不会是战略重点）。

这在第一期足以支撑在产物制实践落地措施的方案反馈和验证。这些产物的团队组成现状总体来看分为三种类型，各自的能力配备措施如下：（图8 为数字产物团队配齐端到端能力（示例））这在真正落地中，纵然在IT内部，当涉及到人员的调配、职责的调整，也会受到当下现实的种种约束和阻碍。这种配齐也可以先由”虚拟岗“和”虚拟团队“（好比保留原职责岗位归属，但给定办公空间，让这些人坐在一起），逐步过渡到真正的跨职能团队。

不外无论如何妥协，都要先保证开发和测试归属于同一团队。固然，怎样认知一个数字产物、怎样识别组织中的战略数字产物、怎样识别战略数字产物所需要的能力是简朴的，真正的落地挑战另有许多：数字产物团队，该有怎样的事情流程和实践？实践如何一步步真正把产物制的原则落地？如何权衡数字产物治理的成熟度？数字产物的成效和希望如何怀抱？如何动态调整连续积累”高响应力肌肉“，如美团一样？让我们连续探讨。文/ThoughtWorks亢江妹 王汝佳。

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